今年7月，咨询巨头麦肯锡(McKinsey & Co.)陷入困境，斯特恩费尔斯(Bob sternfeld)接任该公司全球管理合伙人。
该公司前总裁凯文·斯尼德(Kevin Sneader)未能赢得连任，原因是他对接手的一系列危机的处理方式引发了内部不满。这是几十年来麦肯锡第一次出现一名仅担任三年任期的高管。
麦肯锡的声誉也面临着挑战。今年2月，该公司宣布与奥施康定(OxyContin)生产商普渡制药(Purdue Pharma LP)和其他制药商达成了5.73亿美元的和解协议，后者曾为奥施康定积极推销阿片类止痛药提供咨询。麦肯锡没有承认有任何不当行为。近年来，该公司还因与沙特阿拉伯等一些外国政府的合作而受到审查。
斯特恩费尔斯在麦肯锡工作了27年，曾担任该公司的首席运营长。他说，他将在斯尼德实施的改革基础上继续努力，以防止未来出现丑闻。在上任的头几个月里，斯特恩费尔斯开始了一场倾听之旅，与300多名首席执行官会面，并与麦肯锡全球的员工交谈。该公司有3万多名员工，斯特恩费尔斯说，他希望改变麦肯锡的运营方式，加快决策速度，减少对员工任期的重视。
这位52岁的高管接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)的采访。以下是经过编辑的摘录。
《华尔街日报》:你在工作中有哪些首要任务?
斯特恩费尔斯:我脑海里浮现出三个词:勇敢、包容和快速。
今天，当我们考虑如何帮助领导人时，许多力量已经汇聚在一起。技术被采用的速度是我们从未见过的;气候变化是这一代人的领导[挑战];地缘政治可能和1946年、1989年一样不确定——随便你挑个时间。人才市场完全颠倒了;40%的人想换工作。
我们的客户说的是，作为领导者，他们谁都不想错过这个时机。所以我的目标是我们如何有勇气帮助他们做一些他们通常不会做的事情。
包容其实是关于我们的;就我们公司的组成而言，我们已经取得了很大的进展，但我认为我们只触及了表面。
在加快速度方面，世界永远不会再减速，我们的客户要求我们比他们更快。那么，我们如何创建一个能够更快移动的模型呢?
《华尔街日报》:在麦肯锡，合伙人似乎总是在某种程度上管理自己的领域，拥有相对的自主权。但现在，纽约和旧金山的客户很关心你在中东做什么。合伙模式能否继续存在?
斯特恩费尔斯先生:我认为可以。客户要求对某件事有绝对最好的见解，而不是某件事的区域性见解。所以，在某种程度上，一个全球性的伙伴关系模式——如果做得对的话——确实允许这个最著名的方法被引进到世界的任何地方。我们应该服务什么类型的客户，我们应该在哪个国家?要让伙伴关系模式发挥作用，你必须真正投入到分享观点、进行诚实的辩论，并让所有伙伴参与其中的一些决策。
《华尔街日报》:你的前任负责监督评估新客户的系统和流程，或者避免承担某些工作。你认为这种方法仍然有效吗?还是需要采取一些不同的措施来避免未来的丑闻?
斯特恩费尔斯先生:我想我是带着谦卑的态度来谈这个问题的:你知道未来会是怎样的吗?不。但我想说的是，我不是昨天才加入律所的，我已经在这里工作27年了。在我之前的工作中，谁负责和凯文(斯奈德)一起设计和实施那些风险和客户协议?这是我。每个人内心都知道这一点。
如果你有很强的问责性和遵从性，你可以有一个授权的模型来授权人们。所以我们在客户选择上已经迈出了一大步，现在我们通过一个框架运行所有的东西。除了一个遴选过程，我们还会增加专业人员;我们聘请了一位新的首席合规官。所以我们不会倒退。这能确保我们在未来永远不会受到审查吗?我不能说，但我确实觉得这是一家不断发展的公司。
《华尔街日报》:在你自己的职业生涯中，当你在公司接受不同的任务时，有什么建议对你有用?
斯特恩费尔斯:这当然不是一条直线。我认为对我来说，当我思考不同的章节时，最重要的事情是你如何从痴迷于证明自己转向提高自己?它可能不是一个关于什么对我的评估或晋升有利的函数，更重要的是，作为一个专业人士，我想做什么?
我在90年代互联网热潮刚开始的时候在美国西海岸工作，但很快就转到了南非。对我来说，和来自不同背景的人一起工作是一段美妙的经历。当时大多数人的建议是:为什么要离开硅谷的创新中心去非洲?
在我们自己的人才发展过程中，我们可以做的最大的转变就是从一种痴迷于评估人才的文化转向一种培养人才的文化。我们正在围绕这一问题进行一系列的改变，试图让人们回到你作为专业人士想要做的事情上，而不是按照人们在评估过程中告诉你的那样做。
《华尔街日报》:这种变化会影响一个人成为麦肯锡合伙人的方式吗?
斯特恩费尔斯:这可能会改变一切。我给你举个简单的例子。在公司内部，我们开发了一个应用程序来搜索公司。它可以搜索同事，专业知识，各种各样的东西。如果我打开你的资料，你的名字，你的头衔和你的任期是历史上最先出现的东西之一。我取消了终身教职。人们尖叫着说:“你怎么能这样?这是一个非常棒的搜索工具。”
部分原因是我们将不再把时间作为你技能的近似值，而是更具体地描述你的技能是什么。你可能有20年的工作经验但你的任期可能只有6个月。这对你的技能来说不是一个很好的估计。如果你推动这个，这意味着在时间上更有灵活性，在通向伙伴的道路上更有灵活性在产生影响的方式上也更有灵活性。
《华尔街日报》:是什么促使你做出这些改变?
斯特恩费尔斯:根源在于客户和人才。在过去的20年里，我们与客户的合作真的是至关重要的。同样，加入该公司的人的背景也大大拓宽了。(几年前)，大多数人都是直接从mba毕业的。这没什么错，但今天我们班上有19%的人是这样。其中大部分来自更广泛的来源:既有高级雇员，也有技术人才。现在有超过370所大学招收我们的学生。所以，如果我们提供的帮助范围更广，单一的基于时间的[评估]系统就不再起作用了，你需要更广泛的发展途径。
《华尔街日报》:你和很多ceo都有接触。他们现在问的是什么问题?
斯特恩费尔斯:这是一个时刻，一个与众不同的时刻。所以这几乎是一个存在主义的问题:我不想要一个董事会，或者我的前任，或者媒体，回顾过去，然后说，那个人怎么会错过这个?我们迫切需要推动增长，尤其是对首席执行官们来说:我如何在这场大流行过后实现增长?另一方面，我是否考虑过包容?这个问题涉及方方面面，从“我就是找不到能做我该做的事的人才”，到“我是否全面考虑了重新培训员工的问题?”
我想说的最后一个问题是气候;认为这不是下一任CEO的问题。这是我的问题。几乎75%的客户已经做出了净零承诺，我相信我们很快就会朝着100%的目标迈进。但在这背后，他们会问:我的方法是否足够重要?它够快吗?
